“輕公司”蓬勃興起　揭幕中國(guó)服裝新商業(yè)時(shí)代

　當(dāng)２００５年ＰＰＧ創(chuàng)立時(shí)，恐怕沒(méi)有人會(huì)想到它會(huì)成為改變中國(guó)服裝企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的一條“鲇魚(yú)”。不開(kāi)設(shè)任何一家線下的門(mén)店，只通過(guò)郵購(gòu)目錄和網(wǎng)絡(luò)直銷襯衫。所以，ＰＰＧ在２００７年聲稱銷售額預(yù)計(jì)達(dá)到１０－１５億元繼而成為服裝業(yè)大的公司之一時(shí)，這一驚人成長(zhǎng)速度無(wú)疑給中國(guó)服裝業(yè)帶來(lái)了極大震動(dòng)。

　　以更輕的渠道和快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，創(chuàng)新商業(yè)模式以帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的高效率——ＰＰＧ的出現(xiàn)盡管令傳統(tǒng)型服裝企業(yè)感受到失重之憂，實(shí)際上中國(guó)服裝業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的探索之路，并非由ＰＰＧ開(kāi)啟。在過(guò)去的１０多年中，國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的輕資產(chǎn)公司從初的外包生產(chǎn)和渠道職能，開(kāi)始逐漸發(fā)展為整個(gè)供應(yīng)鏈的輕資產(chǎn)運(yùn)作，直至以ＰＰＧ為代表的輕公司模式風(fēng)聲水起，才象征著中國(guó)服裝正迎來(lái)商業(yè)渠道變革的新時(shí)代。
　　
　　模式之爭(zhēng)的背后

　　隨著服裝業(yè)國(guó)際比較優(yōu)勢(shì)的削弱，以及國(guó)內(nèi)服裝消費(fèi)的升級(jí)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正從傳統(tǒng)的低成本競(jìng)爭(zhēng)模式轉(zhuǎn)向以品牌和渠道為基礎(chǔ)的多層次競(jìng)爭(zhēng)，眾多服裝企業(yè)逐漸把眼光投向了渠道模式創(chuàng)新上。

　　在國(guó)內(nèi)服裝業(yè)，渠道模式通常有四種：代理制、直營(yíng)、特許加盟以及電子商務(wù)。從默默無(wú)聞到迅速成名，ＰＰＧ用了一年半的時(shí)間。這不僅因?yàn)槿藗円曇爸袖佁焐w地的廣告，還因?yàn)樗o傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域帶來(lái)的震撼——將ＤＥＬＬ電腦直銷模式引入服裝業(yè)。這家沒(méi)有任何實(shí)體店、廠房和流水線，員工總數(shù)不到５００人、其中還包括２００多名呼叫中心工作人員的企業(yè)，卻利用網(wǎng)絡(luò)、電話和目錄進(jìn)行直銷，每天出售１００００件男士商務(wù)襯衫，其成長(zhǎng)勢(shì)頭已逼近日均銷售襯衫１．３萬(wàn)件的傳統(tǒng)襯衫行業(yè)老大雅戈?duì)枴?/P>

　　不開(kāi)設(shè)線下門(mén)店，將生產(chǎn)和物流全部外包以縮減成本，通過(guò)ＩＴ技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)串起上下游產(chǎn)業(yè)鏈，利用信息流指揮合作伙伴，并將庫(kù)存分散給合作伙伴，使自己的庫(kù)存量降到低，這些手段構(gòu)架出ＰＰＧ的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式”。相較“襯衫巨頭”雅戈?duì)柌幌Ь拶Y構(gòu)建其上下游產(chǎn)業(yè)鏈，以及龐大的固定資產(chǎn)和終端建設(shè)投入而言，ＰＰＧ的身影自然顯得“輕盈”。

　　縱然ＰＰＧ的出現(xiàn)給服裝行業(yè)帶來(lái)了啟發(fā)，但這種現(xiàn)象身后的產(chǎn)業(yè)背景更需要深入分析。改革開(kāi)放以來(lái)，很多以ＯＥＭ為主的中小企業(yè)從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，這直接造成國(guó)內(nèi)服裝生產(chǎn)能力持續(xù)過(guò)剩，很多服裝生產(chǎn)廠需要尋找新的出路。而在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成為了一個(gè)非常有吸引力的方向，因?yàn)椴皇撬衅髽I(yè)都可以去自己承受從生產(chǎn)廠商到銷售門(mén)店這樣沉重的壓力。

　　目前來(lái)看，ＰＰＧ的網(wǎng)絡(luò)直銷模式并非具有不可復(fù)制性，而且因其產(chǎn)品域的狹窄及服務(wù)內(nèi)容上的單薄，ＰＰＧ經(jīng)驗(yàn)更多地是對(duì)現(xiàn)行商業(yè)模式的補(bǔ)充，終究不會(huì)成為中國(guó)服裝業(yè)的主流模式。

　　輕資產(chǎn)演進(jìn)路線

　　當(dāng)ＰＰＧ成為“輕公司”代名詞之前，在服裝業(yè)提到輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，大家會(huì)很自然地想起美特斯·邦威。早在１９９５年，周成建就將美特斯·邦威的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，并且大力推廣品牌形象，這種輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)服裝業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典案例。

　　在美特斯·邦威的示范帶動(dòng)下，溫州的許多服裝企業(yè)都通過(guò)輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營(yíng)突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，成為國(guó)內(nèi)知名的服裝企業(yè)。相比于美特斯·邦威，海瀾之家、ＩＴＡＴ等輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的服裝企業(yè)則選擇了通過(guò)強(qiáng)化管控能力來(lái)輕資產(chǎn)化的方法——借力管理和信息系統(tǒng)，外包生產(chǎn)和銷售職能，后實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。

　　海瀾之家以類似于直營(yíng)的模式管理每個(gè)加盟店，包括貨品投放、門(mén)店管理、經(jīng)營(yíng)、門(mén)店選址等工作，都由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，加盟商負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)氐墓ど?、稅?wù)等行政機(jī)關(guān)聯(lián)絡(luò)。某種程度上，這相當(dāng)于加盟店承擔(dān)資金投入和日常運(yùn)營(yíng)事務(wù)，而真正的銷售管理則反過(guò)來(lái)外包給了海瀾之家。顯然，這樣的輕資產(chǎn)策略令海瀾之家的現(xiàn)金流更加順暢。

　?。桑裕粒裕ǎ桑睿簦澹颍睿幔簦椋铮睿幔欤裕颍幔洌澹恚幔颍耄粒纾澹睿簦裕颍幔洌澹颍瑖?guó)際品牌服裝會(huì)員店），其創(chuàng)始人——ＩＴＡＴ董事局主席歐通國(guó)瞄準(zhǔn)的是國(guó)內(nèi)過(guò)剩的服裝生產(chǎn)能力和過(guò)剩的物業(yè)，并利用這個(gè)大勢(shì)來(lái)外包資金壓力，輕身快跑。在服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，ＩＴＡＴ的定位是做品牌化的渠道，其特點(diǎn)是“零貨款，零場(chǎng)租”?！傲阖浛睢笆侵福桑裕粒韵蛏嫌蔚模罚埃岸嗉夜?yīng)商進(jìn)行代銷，庫(kù)存壓力和物流配送均由供應(yīng)商承擔(dān)。和海瀾之家一樣，ＩＴＡＴ也對(duì)上游供應(yīng)商開(kāi)放了ＩＴ系統(tǒng)，每個(gè)供應(yīng)商可以查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，并在全國(guó)范圍內(nèi)及時(shí)調(diào)撥貨品，供應(yīng)商、ＩＴＡＴ和商場(chǎng)業(yè)主按照６０：２５：１５固定的比例分成。

　　實(shí)際上，在服裝業(yè)輕資產(chǎn)公司的演進(jìn)過(guò)程中，外包什么其實(shí)并不重要，重要的是要掌握什么。從掌握品牌、到掌握管理運(yùn)營(yíng)、再到掌握關(guān)鍵數(shù)據(jù)塑造精準(zhǔn)供應(yīng)鏈，這些企業(yè)掌控的要點(diǎn)看起來(lái)越來(lái)越“虛”和“輕”，但這些要點(diǎn)卻越來(lái)越接近企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心，這也讓新一代“輕公司”往往都比上一代用更快地速度獲得了高速的增長(zhǎng)。

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