決策之難-從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式破解紡織業(yè)生存困境

　當(dāng)前一些紡織企業(yè)尤其是中小企業(yè)之所以面臨生存困局，除了受到外部環(huán)境諸多因素影響之外，企業(yè)家思維創(chuàng)新不足。產(chǎn)品市場(chǎng)化而管理思維計(jì)劃化等企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理方面的問(wèn)題也不容忽視。在市場(chǎng)風(fēng)云變化不定的今天，往往是一些企業(yè)家脫離實(shí)際的盲目化、浪漫化決策，把紡織企業(yè)推向里生死邊緣。 
 
　　辦企業(yè)，做老板，無(wú)論從事哪個(gè)行業(yè)，賺錢無(wú)疑是出發(fā)點(diǎn)。而如今紡織行業(yè)中“3個(gè)老板1個(gè)賺錢，還有1個(gè)掙扎在生死邊緣”的殘酷現(xiàn)實(shí)著實(shí)讓老板們著急上火卻又無(wú)可奈何。
 
　　“把公司做小，把客戶做大”
 
　　今年3月，一則爆炸性新聞在紡織行業(yè)掀起了軒然大波——資產(chǎn)超過(guò)10億元、連續(xù)8年位列中國(guó)棉紡織行業(yè)50強(qiáng)的山東櫻花紡織集團(tuán)黯然“凋謝”，被山東如意集團(tuán)收購(gòu)。據(jù)知情人士透露，櫻花紡織出現(xiàn)問(wèn)題主要是因?yàn)樵谪?cái)務(wù)和資金鏈方面出現(xiàn)了嚴(yán)重漏洞。
 
　　“在目前紡企利潤(rùn)空間逐步壓縮的情況下，櫻花紡織盲目的高速擴(kuò)張成了其倒塌的根本原因?！睂?duì)櫻花紡織十分熟悉的中國(guó)紡織品進(jìn)出口商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)曹新宇認(rèn)為。
 
　　新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好在分析中國(guó)企業(yè)家失敗的原因時(shí)說(shuō)：“70％-80％在于投資失敗，而投資失敗源于決策失敗?！?
 
　　市場(chǎng)就是如此殘酷，它給企業(yè)的決策者們帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。即使你是一位志存高遠(yuǎn)、兢兢業(yè)業(yè)的，一旦在決策時(shí)沒有清晰的戰(zhàn)略定位，或者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，那么市場(chǎng)的懲罰隨時(shí)可能到來(lái)。
 
　　櫻花紡織的“凋謝”只是冰山一角。據(jù)記者了解，2019年以來(lái)已有多家大型紡織企業(yè)處于停產(chǎn)的邊緣，甚至一些上市公司的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)也因資金緊張等問(wèn)題日益嚴(yán)峻。一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這些企業(yè)的困境不僅僅由資金緊張問(wèn)題造成，企業(yè)更多地需要對(duì)自己粗放型掠奪式的生存模式進(jìn)行冷靜思考和深刻反省。
 
　　細(xì)加分析，櫻花紡織等大企業(yè)遇到的危機(jī)提醒行業(yè)： “銷售額高于一切的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，利潤(rùn)才是商道?！蹦撤N程度上可以說(shuō)， “把公司做小，把客戶做大”，向輕公司轉(zhuǎn)型才是今后傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)擴(kuò)張模式的變革方向。
 
　　“‘求大’是人的正常心理，企業(yè)發(fā)展到一定程度，或者跳出紡織再發(fā)展，或者在紡織里延伸，這都是很正常的。但一定要合理、健康、良性發(fā)展，否則就可能失敗。尤其在當(dāng)前形勢(shì)下，企業(yè)家一定要認(rèn)真研究紡織產(chǎn)業(yè)鏈的投資價(jià)值理論，真正實(shí)現(xiàn)投資效益大化?！闭憬藜徔椥袠I(yè)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)、華孚控股有限公司董事長(zhǎng)孫偉挺說(shuō)。
 
　　“紡織局長(zhǎng)”的困惑與高招
 
　　對(duì)于當(dāng)前紡織行業(yè)盛行的“求大”心理，孫偉挺有個(gè)形象的說(shuō)法：“現(xiàn)在很多企業(yè)從原料一直做到服裝，有的甚至跨了好幾個(gè)行業(yè)，肚子撐大拼命吃，紡織企業(yè)老板也就成了‘紡織局長(zhǎng)’?！?
 
　　對(duì)于華孚的發(fā)展戰(zhàn)略，孫偉挺的思路是保持企業(yè)的專業(yè)化，做紗線專家而不做雜家。“很多人讓我們做面料，但我認(rèn)為在紡織行業(yè)并不是每一段產(chǎn)業(yè)鏈都有大的利潤(rùn)，所以我們一直堅(jiān)持抓住紗線這一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)做?！彼J(rèn)為，紡織行業(yè)的產(chǎn)業(yè)模式更為關(guān)鍵，如果鎖定在某一段產(chǎn)業(yè)鏈，成為一個(gè)方面的專家，那么投資價(jià)值更高，資金周轉(zhuǎn)更快，復(fù)制性也更強(qiáng)一些。而如果從原料做到服裝，甚至跨越好幾個(gè)行業(yè)，很容易分散精力，重點(diǎn)不突出，給經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)很大難度。
 
　　憑借做“中國(guó)色紡紗線策原地”的定位與戰(zhàn)略思想，華孚發(fā)展成為一個(gè)擁有28家子公司、近百萬(wàn)色紡紗錠、年銷售額幾十億元的紡織大型集團(tuán)。應(yīng)該說(shuō)，孫偉挺“做?！钡臎Q策居功至偉。
 
　　人各有志。在櫻花集團(tuán)的接管者、山東如意集團(tuán)董事長(zhǎng)邱亞夫看來(lái)，目前近兩成企業(yè)面臨整合甚至被淘汰的命運(yùn)，而這恰恰給大型優(yōu)質(zhì)紡織企業(yè)提供了一次巨大的并購(gòu)機(jī)遇。他透露，在收購(gòu)櫻花后，如意集團(tuán)在毛紡、印染、棉紡領(lǐng)域?qū)⑦~入全國(guó)前三甲之列。
 
　　孚日集團(tuán)則選擇了自有品牌路徑。為此，孚日今年投資1億元建起了研發(fā)中心和中試工廠，并在布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，在澳大利亞、美國(guó)、俄羅斯等國(guó)建立了自己的銷售公司，以自有品牌銷售?！白杂衅放其N售的產(chǎn)品利潤(rùn)要比貼牌產(chǎn)品高出30％以上。”孚日集團(tuán)董事長(zhǎng)孫日貴透露，目前集團(tuán)自有品牌銷售的產(chǎn)品已經(jīng)占到了全部出口額的20％以上。
 
　　而對(duì)于紡織行業(yè)的“巨無(wú)霸”山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司來(lái)說(shuō)，雖然遭受的爭(zhēng)議一直不斷，但不可否認(rèn)，它的發(fā)展策略確實(shí)給紡織行業(yè)提供了一個(gè)模板。集團(tuán)董事長(zhǎng)張士平說(shuō)，魏橋創(chuàng)業(yè)之所以20多年來(lái)一直保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，關(guān)鍵在于注重對(duì)市場(chǎng)戰(zhàn)略的研究，對(duì)于“企業(yè)究竟搞什么”和“如何搞好企業(yè)”這兩個(gè)基本問(wèn)題，我們始終保持清醒的頭腦。從“量力而行、滾動(dòng)式發(fā)展”到“盡力而為、跨越式發(fā)展”，魏橋依靠成本的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。
　　
　　“小老板”們的修煉之路
 
　　大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)固然重要，但那畢竟只是在“金字塔尖”的一小部分．不具普適性。中國(guó)紡織行業(yè)目前90％以上為中小企業(yè)，對(duì)于這些“小老板”們來(lái)說(shuō)，一旦決策失誤，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，其結(jié)局可能更為慘烈。
 
　　除了外部環(huán)境的影響，這些為數(shù)眾多的中小企業(yè)正面臨著更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)——與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律不符的超常規(guī)發(fā)展逐漸成為歷史，成功的偶然性機(jī)率越來(lái)越小，直覺和勇猛在企業(yè)運(yùn)營(yíng)上趨于失靈。在這個(gè)市場(chǎng)逐步向規(guī)范化過(guò)渡的變革時(shí)期，淘汰賽已經(jīng)開始，擺在中小企業(yè)面前的無(wú)疑是生存與死亡的選擇。
 
　　山東青島華信紡織機(jī)械有限董事長(zhǎng)莊振禮已在紡機(jī)行業(yè)摸爬滾打了近20年，他原來(lái)在本地一家大型紡機(jī)企業(yè)擔(dān)任銷售業(yè)務(wù)員，后來(lái)另立爐灶，自己當(dāng)起了老板。
 
　　“前幾年，紡織行業(yè)發(fā)展快速，對(duì)噴水織機(jī)需求旺盛，我們的產(chǎn)品供不應(yīng)求，生意還算紅火?！鼻f振禮說(shuō)。但近年來(lái)，由于紡織行業(yè)發(fā)展受阻，華信的發(fā)展也受到了影響。雖然莊振禮還算有遠(yuǎn)見，從前年開始就投資近千萬(wàn)元和韓國(guó)合作開發(fā)了新型噴氣織機(jī)，但銷售一直平淡。莊振禮說(shuō)，對(duì)于未來(lái)他也看不清楚，語(yǔ)氣中隱約透出對(duì)自己決策的懷疑。
 
　　一位業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)，目前紡織企業(yè)的老板大致分為兩類：一類是做工程師或者技術(shù)出身，注重產(chǎn)品制造，但對(duì)銷售不在行；一類是搞銷售起家，賣產(chǎn)品沒問(wèn)題，但戰(zhàn)略眼光不行。無(wú)論哪種老板，在做決策時(shí)都可能出現(xiàn)偏差，更何況還有更多的人是直接放下鋤頭就成了老板。
 
　　他坦言，現(xiàn)在很多中小企業(yè)的問(wèn)題不是營(yíng)銷管理等技術(shù)性問(wèn)題，而是企業(yè)家的個(gè)人問(wèn)題。企業(yè)家在知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維水平和運(yùn)營(yíng)能力方面的局限性是現(xiàn)時(shí)制約中小企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸，在營(yíng)銷乏力、管理滯后，文化缺失的表層現(xiàn)象背后，企業(yè)家的個(gè)人修煉才是中小企業(yè)突破困境的關(guān)鍵。
 
　　對(duì)行業(yè)形勢(shì)認(rèn)識(shí)不清、投機(jī)心態(tài)嚴(yán)重、債務(wù)鏈條復(fù)雜、短貸長(zhǎng)投、盲目多元化擴(kuò)張……太多的決策失誤導(dǎo)致了眾多企業(yè)的舉步維艱。而在此背后，企業(yè)老板們靠拍腦袋做決策、堅(jiān)信個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、不信市場(chǎng)調(diào)研的領(lǐng)導(dǎo)方式不能不讓人深思。
 
　　他告誡一些企業(yè)家，要利用市場(chǎng)而不是“反對(duì)”市場(chǎng)。企業(yè)的決策一定是一個(gè)系統(tǒng)，是具有連續(xù)性的，而不能是一個(gè)孤立的、斷續(xù)的決策行為。在當(dāng)前市場(chǎng)下；企業(yè)試圖通過(guò)一兩個(gè)正確決策來(lái)獲得永遠(yuǎn)的利益和地位注定是“南柯一夢(mèng)”，那種“一招鮮吃遍天”的想法和做法在信息發(fā)達(dá)的現(xiàn)代市場(chǎng)上沒有前途。同時(shí)也應(yīng)該看到，決策不可能永遠(yuǎn)都是對(duì)的，當(dāng)錯(cuò)誤的決策發(fā)生時(shí)，就要立即改變策略，化解和彌補(bǔ)錯(cuò)誤造成的損失。
 
　　正如中國(guó)紡織工業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)杜鈺洲所言：“無(wú)論何時(shí)，企業(yè)都需要思考自身的戰(zhàn)略決策是什么，定位在哪里，定位應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)。在吸收國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)要走出一條自己的路?！?
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